今年的中国国际消费电子博览会为中国家电企业的3C转型提供了阶段总结和成果展示的平台。由此，家电企业3C转型潮的大幕也全面拉开。长虹、创维、夏新等企业纷纷追寻TCL、海尔、海信等当年的发展路线，实施3C转型策略。短时期内，中国家电企业的3C转型大潮欲来风满楼。
目前，我国家电企业的3C转型时机是否已经成熟？在3C转型的背后，众多国内家电企业又拥有哪些优劣势？中国家电企业们的最终归宿是3C融合吗？
3C转型历经坎坷 以计算机、通信和消费电子互联互通为标志的“3C融合”市场一直受到国内外企业普遍关注。3C的最大诱惑在于其融合后所构造出来的数字家庭，不但给消费者带去高质量的生活，还将创造电子消费市场空前的发展机遇。
业内人士指出，3C融合已经成为IT、家电等厂商下一步争抢的制高点。来自国内权威部门的预测也表示：未来10年，中国3C融合相关市场规模将超过2000亿美元。无疑，对于国内众多的大型家电企业而言，3C就是一块撒满黄油的大蛋糕，但不是谁快谁就能抢到。
目前，对于一些规模、实力相对雄厚的家电企业而言，3C转型已经成为他们规划未来可持续发展蓝图的重要途径。他们看重了通过在“家电、电脑、通讯”三大领域互为融合、彼此辐射之后而产生一种融合效应，这种融合最终结果就是企业带去丰厚的利润和可持续发展的动力。
TCL、海尔、海信是我国最早启动3C转型战略的家电企业。屈指算来，他们实施3C转型策略也六年有余。而这些率先实施3C转型的家电企业们，仍然是以家电领域的业绩来掩饰3C转型中遭遇的挫折。3C转型对于众多国内家电企业而言，是一项只赚面子不赚票子的形象工程。
在今年的电子博览会上，夏新作为3C转型的新军，在展会上隆重推出了IPTV液晶电视、笔记本电脑、智能手机等多款新品，并声称已经进行了3C融合。而长虹则推出集电视、电脑显示器、可视电话等诸多功能的液晶彩电，并将其定位为首款3C融合的电视产品。对于3C转型新军们的这种速度和魄力，我们感到欣喜。但是这些产品大多只是一道风景，还没有在市场形成批量销售。
实际上，对传统家电企业而言，3C转型并非想象的那么简单，只要生产三个领域的产品就融合了。操作起来也非短期的经营思路变化，只要能够在市场上的多个产品销售就可以了，而是需要一系列环节和因素的综合配套才能够完成。在这方面，IT领域的两家企业在进行3C融合过程中的例子就颇具代表性。
联想是我国最大的家用PC制造商，在电脑领域拥有很强的竞争优势。早在2003年，联想集团借CEO杨元庆新官上任之契机，开启了多元化发展战略，先后进军软件服务业、手机通讯业。以其进军手机业为代表，尽管借助了其在数控芯片等核心技术方面的优势，在手机市场上进行了理性扩张，但是面对摩托罗拉、诺基亚、波导、TCL、夏新为代表的业内巨头冲击下，市场份额一直处于三线品牌之列。而在3C相关联的家电领域，联想一直未敢涉足，究其原因则在于其对产品、市场、技术均不熟悉，无法短期内切入市场，获得良好的发展空间。
此外，国际通讯巨头摩托罗拉在这方面的3C转型也令人回味。摩托罗拉借助其在品牌上的竞争优势，便与台湾电脑显示屏巨头唯冠集团进行合作，以深圳为基地进军家电制造业。首先便是生产摩托罗拉品牌的电视机，而由于唯冠方面生产的产品技术达不要摩托罗拉公司的要求，几次协调无果的情况下，新成立不到一年的深圳摩尔希公司便宣告关闭。
融合基础薄弱 早在去年底，长虹集团就借赵勇新政之势，高调地宣布由传统的彩电制造企业向3C大方向进行融合。而创维集团也在黄宏生出事后，积极主动地向3C方向融合，首当其充便是以手机为代表的通讯领域。并纷纷表示，对于向3C的转型已做好充分准备。
与此同时，处于同一产业链下游的分销渠道，以国美、苏宁为代表的家电连锁巨头，其在连锁门店的开设过程中也纷纷力图从单一家电卖场向3C综合性卖场进行试点转型。3C化浪潮一发而不可收拾。与此同时，夏新、康佳、美的、新科等企业在进行多元化扩张之际，对于3C融合一事的态度也表现地非常关注，不排除今后几年转型的可能性。
但是，目前家电企业又是如何实施3C转型？是否拥有足够的能量和支撑力来推动？
从近年来一些国内家电企业发展的情况来看，大多数企业在进行3C融合时，采用的一种借道多元化发展的曲线融合。也就是说，传统的家电制造企业在立足自身主业的同时，开始向以手机为代表的通讯领域，以电脑为代表的数码科技领域进行扩张。而对于这种多元化扩张，企业在初期一般会采用OEM贴牌、合作生产等方式进行，然后迅速地向市场推出同样品牌的其它产品。表面上，家电企业通过向其它两个领域的多元化扩张，就轻而易举地实现了3C转型。
而接下来，最为关键就是要面临3C融合的问题。一般情况下，许多企业要根据不同产品的市场销售情况，才会决定是否正式投产，建设生产厂家、积累技术人才、重新梳理销售网络等工作。因此，这几大环节决定着企业能否真正实现3C化。
现在，许多企业还停留在由家电制造向其它制造领域的多元化扩张式的3C产品生产，却没有实现“任何时间、任何地点、任何设备、任何内容”三种领域的共享、融合，形成真正的产业链增值。
在这种操作模式的背后，笔者认为，一些家电企业的3C转型是并不是发展到一定阶段和规模后的必然转型，还是一种最基本的多元化扩张，将鸡蛋放到不同篮子里的经营思路的转变。其根本目的在于，长期以来，家电业利润日趋稀薄无法支撑企业今后的长远发展，而通过目前最为热闹的3C融合概念，借机寻找更多的合作机会和投资项目，以便保持短期内的良性增长。
而国内家电企业在3C融合过程中又具有哪些成熟经验和优势可以幅射呢？笔者以为主要集中于三方面：
首先，是国内家电企业长期引以为傲，并苦心经营多年的规模化优势。由于我们家电业起步晚、技术实力薄，在这种背景下许多企业采取了“倒哑铃式”管理，即放弃上游核心技术研发和下流自建通渠道，而将重力投入大规模生产基地的建设和现代化流水线的复制，短期内快速推动了我国家电企业的发展，也产生了足够的规模化效应。而这种优势完全可以复制到其它领域。
其次，就是一些企业引以为荣的品牌效应。短期内，通过规模化效应的积极，以及不断导入品牌系统工程的建设，中国迅速呈现出了一批以海尔、TCL、长虹为代表的大品牌，并且一些品牌还走向了国际化。可以看到的是，这些品牌的影响力已经不局限于单一的家电，正在无序化地向其它领域进行幅射。在这种背景下，一些企业就可以借助已经建立起来的品牌辐射力，整合后进行有序辐射。
最后，就是一些企业津津乐道的人力资源。从最底层的一线熟练操作工，以及从事最高端的核心技术开发人员，均已成型。前期，国内家电企业通过规模化效应，然后不断兼并、收购，做大做强后，已经将中国打造成全球家电产业的制造中心。既培养了一大本土化的技术、管理、生产等丰富人力资源，还吸引了微软、松下、摩托罗拉等一大批国际企业的研究院和科技研发中心落户中国。而这种人力资源的最大好处在于为今后我国家电企业在技术领域的爆发性增长助跑。
未来发展充满变数 目前，国内家电企业所拥有的一些优势，在3C融合过程中仅占据了中间生产制造的规模化优势，以及向上游涉足的潜力积累，和向下游分销的品牌基础。在上游的核心技术研发方向引导上，以及下流通渠道整体把握的控制上，仍然缺乏足够的力量。
一直以来，我们都在强调在企业的3C转型过程中，进行技术的辐射和融合的关键性。以松下、索尼、三星、LG为代表的日韩企业在进行3C转型过程中，其依靠的主导因素在于其拥有了“家电、通讯、电脑”这三大领域的核心技术，然后通过技术融合后发挥辐射优势，最终全面提升企业的综合竞争力。
对于国内企业而言，则面临着技术缺乏下的发展后劲不足。海信作为转型的企的代表，其在核心技术层面上尽管取得了一定突破，但其总裁周厚健仍然不满意。他说海信的产品现在是“第二眼”美女，有内涵，但修饰不够。那么这类转型的家电企业该如何成为“第一眼”美女？这是许多国内企业今后发展都将面临的问题，因此一定要在技术层面上进行突破。
其次，对企业在资金运作、管理水平、市场操作能力、营销技巧等配套性环节的转型和融合，提出了更高的要求。许多家电企业，原来只要进行单一产品的市场推广，现在则面临多个领域的产品推广。不同领域的产品销售网络是否互通，能否共享？不同领域的管理和市场推广人员是否可以搭建一个大平台，如何进行互动式营销，从而减少重复的资源投入和管理费用。不同的产品、不同的市场，肯定要采用不同的营销策略。如此一来，如何进行差异化营销也在考验着企业的管理水平。
现在的情况却是，国内家电企业的3C融合基础只是规模、产能的优势。许多企业还认为，只要拥有厂房，就能够买来别人的技术和先进的生产设备进行组装加工，那就顺利跨进了3C时代。这是多么令人惊讶的3C融合观！如果按照这种操作的最终结果是：利润都被别人赚去了，我们只是一个打工者。
与此同时，许多国外企业在3C转型中多是选择向其产业链上游拓展，实施的是一种“立体多元化”策略。而国内的家电企业却选择其他领域扩张，实施的单线多元化。如此一来，势必会造成企业竞争力偏弱、原有优势可借鉴性差、相互辐射优势不得力等弊端。
眼下，对于国内家电企业而言，3C融合的最大问题还在于技术层面的融合，以及相配套一系列环节的转变。解决不好这些问题，国内企业的3C化之路仍将充满坎坷。
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