在这片有着五千年古老文明的中原大地上，正悄悄的上演着又一次世纪大战。国美、苏宁、永乐、五星四国英雄逐鹿中原，志士你心动;水浒诸将攻城略地，志士你叫绝。此刻兵战变商战的舞台，你决心行动?但诸侯纷争，天下逐鹿，三国最终归晋，终归司马氏。
对于中国家电业而言，在这种资本暴力强行推动下的“扩张潮”、“兼并潮”将把行业推向何处?国美、苏宁、永乐、五星谁又将笑到最后?何谓是“不以数字论英雄，三年不足论英雄”，而在未来三年中单纯靠价格能赚到钱的连锁企业更不会多。那么，资本能成为凤毛麟角中的阳春白雪吗?从这个角度上来说，残酷的行业环境在战略上决定了中国连锁企业将面临“谁是行业英雄”极大的不确实性。那么，在整个中国家电连锁发展途中，是谁在支撑2006年家电连锁的盲目扩张?
2006年国美、苏宁、永乐、五星疯狂地蚕吃河南市场，是否上演最后一战?四大连锁谁会在中原成功，终极秘密究竟在哪里?对于已经高度同质化的中国连锁业来说，它的启发意义在哪里?它们中谁将最终成为主宰家电时代的“垄断寡头”? 谁将成为最后的司马氏?无论如何，将是一个值得期待的问题。
当某一天黑暗之门被冒险者打开之时，这是一个历史性的时刻，当黑暗之门再度开启之时，整个世界都将发生改变，所有冒险者都将受益——从此，冒险者们都能进入外界冒险，而开启黑暗之门的英雄必将永载史册!因此，国美、苏宁、永乐、五星的捍将们将再次披挂上阵，踏上漫漫征战沙场的旅途，为荣誉而战斗，记者真诚地希望他们成就为一个职业的、杰出的营销人，不仅有军事官的魄力、指挥官的智慧、教练官的能力，而且在更多战火的洗礼中得到永生!记者不希望他们在纷飞的中原战场跌到而永远倒下;也不希望他们在这里摔到而从那里爬起;更不希望他们为了走向所谓的“独占鳌头”的名声而成为先驱者。因此，对手说到底也就是自己，要逃避死亡的追逐，首先要战胜自己，而且必须越跑越快，因为一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛机会。“宁愿一生是一场赤脚穿越沙漠的历程，也不愿在生命的长河中空留遗憾的风景!”也许这就是河南四大连锁老总们的共同的声音!
主持人:
《新经济周刊》副主编 朱江华
嘉 宾:
河南国美电器有限公司总经理 戴彪生
河南苏宁电器有限公司总经理 李志刚
河南永乐电器有限公司总经理 唐文辉
河南五星电器有限公司总经理 都振民
特邀嘉宾: 中国家电资深专家、广州上兵伐谋咨询有限公司总监刘步尘
河南四大连锁的老板们的昨天、今天，到底是“冬天”还是“春天”，谁也不敢妄自菲薄，只有与“命运之神”拼搏的人，才知道掌握明天的“命运之手”的道理。
记者:2005年，这一年，在河南家电市场发生的一些事件成为时代的注脚;一些人物成为时代的坐标;连锁业的一些观点正在影响时代的进程……这些足以让记者一目了然。那么，2005年什么事情最让你感到烦恼?
戴彪生:一直都很想有足够的时间去做些没做完做好的事。
李志刚:苏宁的规模较小，使许多优秀的员工无法得到提拔。
唐文辉:没有烦恼的事情。
都振民:整体市场竞争激烈，同时市场又没有预想的火爆!
记者:2006年您最想对自己说的第一句话和最想做的第一件事是什么?在你的生命中，2006年，你的辉煌将展现在哪里?
李志刚:2006年的苏宁将有一个意想不到的局面。最想做的一件事就是:好好干吧，河南苏宁小伙子!苏宁通过团队的努力和规模的扩张，使苏宁的市场份额得到跨越式提升。
唐文辉:永乐上市我很开心。作为永乐的所有者和参与者，而不是经营者，与永乐一起跨越时代，拓展和创造自己的路子和品牌，这就是我想对自己说的第一句话。2006年最想做到一件事:回家与家人团聚以及通过个人的努力，给公司和员工带来了收益。
都振民:对个人而言，完成从工业企业到连锁行业的角色转变;对企业而言，五星电器在河南迅猛发展并受到业界瞩目。2006年最想做到一件事:制定新年战略，实施赶超计划。
戴彪生:2006年开局不错，国美赢得了开门红，虽然国美电器走在前列，但不能马虎大意。2006年最想做到一件事:拉开与对手的距离。
记者:您最想对员工说的第一句话是什么?
唐文辉:感谢!因为永乐能有今天的成就离不开他们的努力。
戴彪生:向河南国美员工深深地鞠一躬，非常感谢大家2005年取得如此骄傲成绩。
都振民:接手河南五星，并使公司持续迅猛发展，经营思路得以贯彻。感谢五星员工过去一年为五星事业所作的贡献。未来掌握在有思想和有理想的企业家手中。
李志刚:2006年，公司将会带给大家惊喜连连。公司规模的壮大，将会给大家带来更好的发展平台，更广阔的发展空间!
记者:对竞争对手有何赠言?
都振民:我好!你好!大家都好!
戴彪生:希望各有一个广阔的发展天地，希望大家都过的好。
李志刚:一起努力吧，千万别被我们甩掉。
唐文辉:一路珍重!
2006年河南家电连锁扩张之路还在继续，据记者不完全统计，这一年，四大连锁在郑州的店面将由过去的20家增加到未来的38家，由此可见，连锁发展之路如同“千里走钢丝”，比登天还难，那么，他们如何评说这一现象呢?
记者:五星、永乐、苏宁、国美之间的激烈竞争，导致价格战开打，殃及相对弱势的连锁业以及无数上游制造业，令他们蒙受了巨大的损失。更多的家电零售业者或制造业会因为无法承受“四大连锁争霸”带来的冲击而倒闭，这不仅引起家电企业的愤慨，而且四大连锁根本不可能是这场竞争的受益者?
戴彪生:这取决于以下几个方面:一、本身市场份额上去了，对供应商的掌控力度自然就增强:二、价格上的谈判优势;三、促销、广告宣传费用。这种倾斜不是呈阶梯状的，是一个缓慢的发展趋势，这不是由国美或哪个厂家来决定的，这无非是市场竞争规律所带来的一种结果。和一些厂家进行沟通时，他们就讲你们国美发展速度太快了，我们跟不上节拍，那这不是由国美自己决定的，而是市场所决定。作为厂家就该在降低成本以及给各大连锁留有利润空间的条件下进行自我的调整与改善，虽说对两者来讲都比较无奈，但没办法，这就是市场竞争的结果，是很客观的形式。
李志刚:“优胜劣汰”是市场发展的必然，任何企业都不能置身于“市场竞争之外”。在市场竞争中，从本质上看，厂商之间不是“你死我活”的单赢关系，而是在市场发展中建立起来的健康发展的“竞合关系”，也就是“竞争中的合作”。对厂商发展而言，市场经济是“共赢”局面。也就是在国内完善的市场竞争条件下，国内的主流家电企业，才能获得健康、快速发展，极大的提升企业宝贵的“核心竞争力”，才使得在目前的国内家电市场中，中国主流家电企业占有“半壁江山”，并获得进军国际市场的强大实力，最终避免了像国内汽车市场那样沦为“国外品牌附庸”的不良命运。当然，激烈的行业竞争，导致市场上的“优胜劣汰”确实无法避免。但在行业竞争中，“共存共荣”同样是客观的市场规律，而厂商“搏弈”的最大受益者，不是厂家，也不是零售企业，而是广大的普通消费者。
唐文辉:对于家电而言销量是硬道理!目前由于家电连锁具有很强的影响力，造成中小弱势连锁企业、家电经销商关闭或者是退出市场，是中国家电发展趋势。其实，厂商之间容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。家电连锁卖场目前已成为城市居民最主要的电器消费品购买场所，人员的流量居所有中小型专业性的零售店之首，而且针对性强，来往商场的人大部分是以选购家用电器为目的消费者，这对家电产品来说，目标消费群体比较集中，不但来往人员的购买可能性较大，而且还具有很强的宣传性和告知性，对取得消费者信赖，能起到很好的品牌展示效果。
都振民:针对这个问题，我想阐明几点:首先，从宏观上讲，市场的走势和存在的问题最终应该由市场解决。其次，在目前整个连锁业的整体利润率非常低(利润率只有2%左右)的情况下，连锁业的任何费用和整体的经营都是合理的。如果在如此低的利润率水平下，还说连锁业冲击上游制造业是没有道理的。第三、企业应该根据自己的综合竞争能力和实际水平来考虑自己的经营策略以及承受能力，以便对市场投入;第四、弱势的连锁企业以及生产企业业绩降低或业绩下滑不能完全追究家电连锁企业的责任，而应该更多的思考和反思自己经营方面的能力，以便提高自己的经营水平和管理能力。
刘步尘:我认为，目前家电连锁企业之间的激烈竞争是正常的，是中国家电连锁发展过程中必然出现的现象，这和秦朝统一中国之前的战国七雄争霸天下是一样的。由大乱到大治，这是任何一个产业发展的必然代价。
但是，应该看到，战国有七雄，而秦朝只有一个。现在家电连锁竞争很激烈，谁是最后的胜利者，现在还不好下结论。但是，有一点是肯定的，最后的胜出者一定是那个具有系统竞争力的企业，仅仅某一个两个方面表现优秀是不够的。
记者:有人预言:2006年内五星、永乐、苏宁、国美在河南家电市场将出现恶性竞争，没有谁能因此一统江湖，因为一场旷日持久的消耗战没有赢家。您认同这样的观点吗?
李志刚:家电市场不存在“恶意竞争”。市场上有竞争，百姓才能得利。为什么现在老百姓最反感油价上涨、燃气价格上调等民生问题?为什么现在老百姓购买电器越来越高档，而价格越来越便宜?从这个意义上讲，从消费者的角度讲，家电市场的行业竞争就绝对不是“恶意、无序”!家电产品的同质化，并不代表家电连锁企业“经营服务”的同质化。每个家电连锁企业，都建立了行之有效的“企业核心竞争力和企业文化”，在市场竞争中，只会随着市场的“动态发展”，形成“共存共荣”、有序发展的良性局面，因此，用“一统江湖”形容行业竞争，并不妥当。
唐文辉:大路朝天，各走一边!虽然中国家电连锁企业对河南家电市场的份额虎视眈眈，但之间的较量短期内将难分胜负!合法、不合法的经营模式，高级、低级的价格竞争模式，我们是不会去效仿的，我们也不会去参与到其中。若真到了那一步，我们也会有自己的策略，有自己运做的调整方式。谁是英雄?如同长跑运动员，起步跑的快的人不一定是赢家?这中间比赛需要运动员的耐力和意志，只有站在终点线上的人才是最后的赢家。
都振民:目前家电连锁的竞争更加激烈，但是因为整个家电连锁形成的时间还非常短，只有七八年的时间，这个时期正是一个摸索和市场逐步细分、规范的阶段，也就不存在谁能一统江湖的问题。从整个价格战来讲，价格战(特价机、惊爆机)就像调味品一样，只能调味，不能当饭吃。所以说，靠低价来冲击市场的旷日持久的资源消耗战，对市场对顾客对商家都没有利处，我从来不赞成这一点。但是，五星从来不惧怕任何形式的价格战。
戴彪生:我觉得所谓赢家，无非是从当地市场的销售额、市场份额上来定的，毕竟都是全国连锁，谁把谁彻底打跨那是比较困难的，但距离就一定会拉开。至于是否会发生大冲突这也说不准，是要与市场的运做情况和我们与厂商的合作而谈的，按照黄光裕总裁指示，我们从06年元旦开始都有这么一条广告语:“国美全场商品随市场变化，价格更低一些。”我们一直是这么做的，今后也一直会这么做。
刘步尘:有人说现在社会已经走到了“过度竞争”时代，我认为是有一定道理的。“过度竞争”时代最典型的特征就是大家的日子都不好过。应该说，家电连锁就有这样的特征。但是，这并不能成为大家休战的借口，事实上，这种过度竞争还将继续下去，甚至有可能更为惨烈。为什么?因为大家的竞争意识不是在削弱而是在强化，而且都把扩张布点作为一个重要的发展战略，这必然会带来竞争的进一步升级。因此，企业的较量，其实就是管理的较量，就是成本的较量，谁落在别人后面了，谁就会成为率先倒下的烈士。
记者:现在家电连锁门店的规模都在3000-5000平方米，租金价格至少在200万元以上。以家电连锁零售平均2%的净利润计算，平均单店销售需要做到1个亿时，单店利润才相当于门店租金。那么，低利润究竟如何能维持长久的运营?连锁单店若不能突破资金和管理的瓶颈，寻求新的增长点和亮点，是否将面临“崛而不起”的尴尬?
唐文辉:唯一办法就是从竞争对手那里抢份额来支撑整体份额的提升。另外，为了能够保证单店经营质量，各家连锁企业必然要加强上游厂家支援来换取更为优惠的价格，保持竞争优势。这也许会维持现状、也许会两极分化、也许会使好的更好，反正什么都可能发生。速度，速度就要快速而有度。玩企业决不是越快越好，应避免大起大落，否则将付出沉重的代价。因为消费群体是有限的，开店多不是长久的优势，这就不乏有一些连锁面临关店的危机，这是个必然的趋势。真正的优势是消费者的认可，才能战胜对手，超越自己，这比什么都重要。
都振民:目前，从上市公司联合企业的报表来看，经营利润确实只有2%左右。不赚钱的门店连锁企业是肯定不会开的。因此，虽然现在有单店经营业绩下滑的现象，在选址和进入市场的同时，必须考虑赢利。目前，靠规模来降低单位管理费用，提升整体的利润，这是整体的突破口。作为家电连锁而言，还应该根据实际情况，来转变获取利润的模式，也就是要更高的获取进销差价，这是未来连锁业提升自己赢利能力的一个核心问题。
戴彪生:这实际上是一个很复杂的问题，首先是商家所选择的这个门面的经营模式，后期消费者的认可程度。实际就是销售额的问题;其次就是在经营当中如何去控制费用的问题以及供应商对店面的支持。所以开店痛苦，供应商也痛苦，但是这是一个必然的过程。因此我们不仅是开店，而且要提高销售额。因为厂商关系也是提高连锁经营过程当中非常重要的核心竞争力之一。目前河南国美的平均单店质量是最高的，我们将继续持续提高单店质量。
李志刚:经市场检验，苏宁不存在这样的情况。苏宁连锁发展，在店面选址之时，就奠定了苏宁店面“高产”的坚实基础。一、核心商圈苛选店面。在选址环节，苏宁连锁发展部门会仔细优选，进行综合评估后才能签定店面;二、细节装修高档时尚。苏宁各个店面装修，均要由苏宁空间管理专家和品类布局专家对店面区域消费特征进行综合研判，并按照国际通行标准规划店面;三、精品名品科学布展。苏宁店面商品，无论商品品类、品牌完备、精品出样，或是品类布局、店面灯光，都要精益求精，科学完善。在营销经营层次上，苏宁始终强化“差异性”。在行业内，苏宁以营销为基准构建的 “七大利剑”企业市场核心竞争力，一直成为引领家电连锁行业发展的标杆。
刘步尘:对于现在的家电连锁企业来说，活着比什么都重要，因为只有活着才有东山再起的希望，现在还不是家电连锁企业谈赢利的时候。
记者:2006年河南家电市场呈现出“不扩张即是等死”的竞争趋势，但最近有很多人预计今年将有不少店面会关门。对此您怎么看?
都振民:目前郑州家电市场整体容量应该在35亿元，2006年家电扩张应该是在过饱和状态下进行的，但扩张和运营必须同样关注。在扩张的同时，要关注整体运营水平的提升，提高单店的运营质量，以提高整个公司运营的效益。至于有人预计今年有不少店面会关门，这完全是有可能的。企业完全可以根据自己在市场上的状况，去调整一些不适合市场发展、对整个公司利润没有贡献的门店。
戴彪生:目前郑州家电市场整体容量应该在40 亿元左右，06年各个连锁都会扩张其战略计划，通过开店对于市场份额的增长和经营活动是有好处的。但最终结果是一部分实在支撑不起的门店也不免会面临关闭的危机，但国美的扩张将“以超常规方式”进行。在郑州一些空白区域市场布局速率还会加快。从目前的7家扩到13家，但更注重每家门店的质量提升。
李志刚:企业的“市场扩张行为”与企业的“市场发展命运”不能等同，这是完全不同的营销市场概念，从这个意义上讲，“不扩张即是等死”的说法根本就不正确。任何一个企业的健康发展，包括企业实行的发展策略，也就是企业的“扩张战略”，都是企业“以市场为导向”所制定、执行的正确的“企业发展计划”。企业市场发展的科学化、理性化，不会因为市场竞争激烈，或是市场综合压力过强而“无限制的非理性扩张”，也不会因为相对宽松的市场条件而“踏步不前”。对河南家电连锁企业而言，苏宁作为国内家电连锁行业的先行者，面临越来越激烈的行业市场竞争，是市场经济深化发展的必然。在激烈的市场竞争中，“优胜劣汰”是市场发展客观规律，部分企业在以后的发展中面临困难与压力，应是市场发展不可规避的客观现实。
唐文辉:目前郑州家电市场整体容量应该在30至40亿元间，虽然现在各连锁门店是以倍数规模进行增长，但是各家的营业额并不是以倍数增长，这样分摊到各个门店后，肯定会带来单店质量下降。如何运作好门店，不单是靠价格，虽然目前行业竞争激烈，但表面文章太多，真正有内涵的东西几乎没有。现在消费者的观念在不断的提高，所以永乐要抢先走在对手前面，努力打破传统的模式，力争创造出一个属于自己风格发展的新模式。
刘步尘:我预测2006年中国家电连锁业将呈现四大走势:第一是重心下沉，即由一二级城市向三四级城市延伸;第二是外敌入侵，即以百思买为代表的外资家电连锁可能正式登陆中国市场;第三是行业并购，即2006年中国家电连锁行业内部将发生并购潮;第四是管理升级，即中国家电连锁企业将越来越重视内部管理能力的提高，并逐步由粗放经营向精细经营转型。
基于上述基本判断，我认为2006年出现个别企业或者部分门店关门潮是完全有可能的，对此，家电连锁企业的老总们要有心理准备。但是，关门潮并不意味着家电连锁可以停止布点扩张的步伐。事实上，现在大家都在加速扩张，真正的用意在于通过增加自己的店面数量达到挤压竞争对手生存空间的目的。换言之，这样做的目的不是为了自己活得更好，而是让竞争对手死得更快。
记者:您觉得五星、永乐、苏宁、国美四大家电零售商最大的不同是什么?
李志刚:经营着“相同的业态”，而各自拥有自成体系、久经市场考验的独特的“企业核心竞争力和企业文化”，这应该是我们最大的不同之处。
唐文辉:“态度决定一切。”现在家电连锁业的竞争，是同质化的竞争，是低档次的竞争。永乐与竞争对手不一样，就是从战略角度上，倡导价格决不是竞争的目的，而是手段，只是连锁服务的一部分。战胜对手的最好的办法，就是如何跳出原始或者初级的竞争格局，从同质化竞争的模式走出来，这就是永乐与竞争对手不一样的地方。永乐讲究的是门店的商业价值和留客率，只有给消费者留下足够好的印象才能影响消费者购买的程度，即笼络住客源。从数量上的优势来获得利润的最大化。
都振民:从发展战略方面来看，五星考虑的是聚焦和集中，蜂窝状的发展;从经营思路来讲，五星更关注如何在市场运作中进行市场细分，以便找到适合自己的市场，同时贯彻稳健经营的思路，在合适的时间做合适的事情;从服务水平来看，五星电器跳出服务口号的宣传，而抓更加务实的东西，不单单是提出五星服务，提出“不仅使顾客满意，更要使顾客感动”，同时更加深化，追求服务的规范性、准时性、一次性到位。规范、准时、一步性到位这方面已经超越了竞争对手。
戴彪生:国美奉行的就是“追求顾客利益最大化”和追求持续发展的企业理念，来改变着家电业态的格局，从而追求数量上和规模上的优势来获得利润的最大化。国美有责任为消费者提供舒适的购物环境，最好、最新潮、最个性的家电产品，有责任为中原家电业早日走出误区尽一份心力。正是因为“责任”，国美不会也没有盲目跟风，而是理性地寻找到了一条良性发展道路。近两年，尤其 2005年河南国美的不凡的业绩，这说明我们开始的选择是正确的!
刘步尘:这些家电连锁企业在本质上讲并无不同，都是以价格竞争吸引消费者，都是走外延扩张的道路，都存在不规范竞争行为，都和供应商的关系不那么和谐，都处于粗放管理阶段等等。他们之间的不同只是规模大小和进入市场早晚的不同。我个人希望这些家电连锁企业能够涌现出具有远见卓识的领导人，这个领导人能够看清楚连锁未来发展方向，能够率先与供应商建立和谐的关系。只有这样的企业才具有真正的竞争力。
相关新闻:2006年家电连锁值得关注事件
● 进场费立法后走势
针对家电连锁企业对上游供应商的压榨和盘剥，加之进场费、促销费等“苛捐杂税”和帐期等问题，导致供应商与零售商之间的合作关系不断恶化。因此《供应商与零售商进货交易管理办法》在2006年出台值得业界期待。
● “空中加油”模式改良
依赖疯狂占压供应商货款来实现自身的大举扩张，这一家电连锁业通用的模式被誉为“空中加油”模式。“空中加油”模式在2005年遭到学术界、产业界尤其供应商的严厉“讨伐”，一时之间，家电连锁似乎成为中国家电供应商出现大面积亏损千夫所指的“罪魁祸首”，“空中加油”模式也遭遇到前所未有的舆论压力和生存困境。预计在2006年各零售商会各出新招，既强化自身的竞争资源和实力，也会对“空中加油”模式的改良尝试。
●并购整合继续
2005年起，家电连锁巨头开始动用资本利器，通过并购手法，整合了一些区域化、小型的家电连锁企业。通过过去并购案例的经验累积，因此并购、整合仍将充斥整个2006年的家电连锁业，谁将是下一个被吃掉的对象?将成为牵动行业发展的一股神经。
● 二三级市场将是2006年征战的主战场
2005年家电连锁卖场的大举扩张和密集店面布局，导致单店获利出现下滑迹象，因此在二三级市场的经营成败，成为考验国美、苏宁、永乐、五星等家电连锁巨头在2006年经营状况的重要指标。
● 鹏润电器的路
黄光裕旗下的第二家家电连锁企业鹏润电器力争三年内将在北京、上海、天津、广州等大中城市布建60多家店面。黄光裕期望与定位“薄利多销”和“平民路线”的国美电器相区隔，鹏润电器将偏重走高端精品、个性化服务路线。目前鹏润电器的经营成败尚不好预言，但在杀价震天、竞争惨烈的家电连锁市场，鹏润和国美如何进行差异化区隔，走出一条高端经营之路，值得业界的共同关注。
● 海外巨头的中国势力
2005年是中国零售业对外资开放的第一年，国内几大家电连锁业巨头近似疯狂地圈地扩张，期望抬高外资进入的门槛。如果说2005年除了Best Buy在中国市场“风头尽出”，其它外资巨头仍在观望阶段，那么，预计2006年外资连锁零售巨头很难对巨大的中国消费电子零售市场无动于衷的。
另外，家电连锁巨头均大举切入和强化在手机、消费IT和数码产品的销售话语权，经历2005年的累积，是否能在2006年成就为真正意义上的3C卖场;以及TCL的“幸福树”家电连锁卖场、物美的电器连锁和国际性建材连锁百安居以零毛利销售家电产品等等，一些新锐更值得产业界共同去期待。
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