中国“钢铁侠”俞浩，如何把追觅做成世界品牌

【天极网家电频道】在当今全球科技圈，如果非要找出一个能与硅谷“钢铁侠”埃隆·马斯克(Elon Musk)在极客特质与商业野心上产生强烈共振的中国面孔，俞浩或许是最具说服力的人选。

在许多人眼中，俞浩身上有着与埃隆·马斯克(Elon Musk)一样的特质。这种相似性不仅源于两人如出一辙的航天航空学术背景，更在于那种近乎偏执的极客底色：马斯克可以在特斯拉工厂门口啃着汉堡、睡在办公室地板上;而俞浩在创业初期，也曾带着团队在简陋的民房里“光膀子睡地铺”，只为攻克一个技术参数。

这种“汉堡与地铺”的联动，本质上是同一类人的精神共振：他们都极度敢于表达自己的野心，也都曾因为这种近乎疯狂的状态而被主流圈子“看不起”。当年马斯克说要造火箭，被美国航天界视为笑柄;当年俞浩说要死磕马达、超越戴森，也被认为是不自量力的狂妄。但正是这种“被看不起”的逆袭感，构成了破局者最硬核的勋章。

作为全球科技圈的年轻破局者，俞浩正带领追觅科技(Dreame)在不足十年的时间里横扫全球 120 多个国家，在 30 多个市场夺得第一。也许，俞浩真的能成为“第二个马斯克”，因为他正在用同样的中国逻辑，重塑全球科技的话语权。

更重要的是，追觅的成功并非依靠传统的“性价比”路线，而是在欧美等高端市场，通过极致的技术实力与产品性能，建立起了强烈的品牌认知和高溢价能力。从扫地机器人到智能洗地机，再到割草机器人，追觅似乎掌握了一种“干一个成一个”的魔力。

业务原点：死磕底层技术，以“慢变量”驱动“快增长”

很多初创公司在起步阶段，往往会选择那些容易被资本和市场理解的“快项目”：找代工、拼组装、砸营销。但追觅的起点，却是一条异常艰难的“非共识”之路。

马斯克通过物理学底层的“第一性原理”重构了火箭与汽车，而航天专业出身的俞浩，起步逻辑如出一辙：先造“心脏”。2015年，俞浩和创始团队凑出10万元启动资金，没有急于推出整机产品，而是将全部资源砸向了研发周期长、投入高、见效慢的底层核心技术——高速数字马达。当时，国内高速马达的转速普遍停留在两三万转的水平，而国际龙头企业已经达到了12.5万转/分钟。

这是一个极具风险的决定，但在俞浩看来，马达不是简单的零部件，而是智能清洁乃至更广泛硬件设备的基础。没有高性能马达，产品的吸力、清洁力等核心指标就无从谈起，更不可能在高端市场立足。

历经两年的密集试错与研发熬战，2017年，俞浩团队把马达做到了10万转/分钟，比肩当时国际龙头水平，之后又把高速马达转速做到15万转/分钟。

这一底层技术的突破，构成了追觅业务发展的原点。它不仅让追觅在随后的扫地机、洗地机等单品竞争中拥有了降维打击的技术优势，更确立了公司“技术资产化”的业务逻辑。截至2025年底，追觅全球累计申请专利超10000件，其中研发投入占收入比重长期保持在7% 以上。这种对“慢变量”的长期坚持，最终转化为追觅在多品类扩张中“快增长”的强大势能。

图为沙利文颁发“智能升降机械臂洗地机首创者”认证

根据央视网、人民网、新华网等公开报道，追觅近年保持了连续8年复合增长率100%，海外营收占比接近80%，并在多个国家和地区拿到品类市占率第一。

图为IDC报告2025年全球家用清洁机器人增长排名

创新法则：“N+1”模式下的跨品类复制与高端路线

如果说马斯克以颠覆式创新直接改写规则，俞浩则展现出更具商业智慧的方法——N+1模式。也是追觅之所以能打破“单一爆款”的生命周期魔咒，实现“做一个成一个”的底层逻辑。

过去，中国硬件企业大多采用“N-1”模式：将世界上最先进的产品(N)拿来研究，通过减配、降本，以更低的价格杀入市场。这种模式虽然能在短期内获取规模，但注定只能在局部市场进行低端内卷。

俞浩的思路截然不同。他认为，盲目追求从零开始的颠覆式创新(第一性原理)成功率极低。真正高效的做法是继承行业已有的成熟知识和经验(N)，避开前人踩过的坑，然后在此基础上寻找能够被消费者强烈感知的痛点进行创新和增量(+1)。

割草机器人的成功便是“N+1”模式的经典注脚。在进入该领域时，追觅发现传统的割草机在边界识别上存在巨大痛点，市面上的 RTK(实时动态)技术也无法完美解决。俞浩敏锐地预测到车用激光雷达的降价趋势，果断将多线激光雷达技术应用到割草机上，一举解决了感知和算法难题。这就是追觅的“+1”。

结果令人瞩目：在同行纷纷将价格杀至499美元时，追觅的割草机器人定价高达1999 美元，却依然在欧美市场卖爆。整个项目仅投入5000万，却创造了极高的商业价值。“N+1”模式不仅让追觅成功避开了低价竞争，更赋予了产品极高的高端溢价能力，为其全球化战略打下了坚实的利润基础。

以“试错”应对不确定性，构筑多场景生态底气

马斯克的雄心涵盖了能源、交通、航天与脑机接口，而俞浩的视野同样广阔且敢于表达。他曾直言：“我们假定不知道消费者要什么，与其洞察不如测试。”这种“用试错替代判断”的互联网敏捷思维，让追觅在底层技术复用的基础上，快速衍生出“生态 3.0”体系。

俞浩认为，一个能做多品类的公司天然比单一品类公司更具抗风险能力。这种“人车家天地芯”的多场景生态，让追觅不再受限于单一赛道的天花板。同时，他坚持“主动犯小错、不犯大错”的务实经营观，确保了追觅在表达宏大野心的同时，拥有极其稳健的盈利能力。这种“既能仰望星空，又能脚踏实地”的特质，正是他被视为“第二个马斯克”的重要原因。

追觅的全球化版图，始终锚定高端化高地

追觅的全球化并非“自然溢出”的结果，而是一个有意为之的战略选择。与许多中国品牌“先做大国内、再考虑出海”的路径不同，追觅从成立之初就将欧美日韩等主流高端市场列为核心战场。这背后有一个清醒的判断：一个只能在中国或类似局部市场竞争的企业，天花板注定有限;只有真正进入全球主流市场，才能建立起品牌溢价、形成规模效应，并倒逼自身产品力持续升级。

为此，追觅在全球化路径上做了大量"笨功夫"。俞浩曾带领团队走访全球各地的高端商场，系统研究国际顶级品牌的陈列逻辑、产品叙事与消费者沟通方式，将这些认知内化为追觅自身的品牌建设方法论。在渠道上，追觅不依赖单一平台，而是同步布局线上电商与线下零售，目前全球线下门店已超过6500家，在多个欧洲、东南亚核心市场形成了稳定的品牌触点。在本地化运营上，追觅针对不同市场的使用习惯、法规标准和审美偏好进行差异化产品设计，而非简单地将国内版本推向海外。